Pagina 2 van 3

Bewerkingstijd, cycle time en takt tijd

In de Lean wereld zijn enkele metrics van groot belang. Omdat er nogal eens verwarring over deze begrippen bestaat, ga ik in dit stukje in de gebruikelijke Jip en Janneke stijl de begrippen de revu laten passeren.

Situatieschets

Ik heb een bedrijfje dat deuren verft. Als ik in mijn eentje een deur verf, ben ik er een uur mee bezig, een half uur voor de voorkant en een half uur voor de achterkant. De werktijden zijn 8 uur per dag (we nemen wel pauze maar dat valt buiten deze 8 uur). Mijn gemiddelde klantvraag per week is 100 oftewel mijn klant wil graag 100 geverfde deuren per week ontvangen.

Als eerste de TT (Takttijd). Daar worden veel fouten mee gemaakt omdat we gewend zijn dingen uit te rekenen als kilometer per uur of meter per seconde. Bij de TT is het net andersom, ik moet dus niet uitrekenen hoeveel kilometer per uur maar hoeveel uur ik over 1 kilometer doe. Oftewel hoelang mag ik over 1 product doen. Het is belangrijk om je te realiseren dat dit ongeacht het aantal mensen is en of ik dat wel kan halen. Het is gewoon de vraag van de klant: doe er 100 per week. Ik werk 8 uur per dag en 5 dagen per week dus 40 uren. De TT is dan dus 40/100 = 0,4 uur (oftewel 0,4*60 = 24 minuten). Dat betekent dus dat ik elke 24 minuten een deur af moet hebben om aan de klantvraag te voldoen, om er na een week 100 af te hebben.

So far so good

Maar ik doe 1 uur (60 minuten) over 1 deur. Mijn BWT bewerkingstijd) is dan dus 60 minuten. De BWT is: hoelang doe je er in je eentje over om 1 deur te verven. Stel ik zou met 2 mensen aan die deur gaan verven, Ik doe de voorkant en mijn collega de achterkant. Dan zijn we dus na een half uur klaar. Wat is dan de BWT? Inderdaad nog steeds 1 uur (in mijn eentje doe ik er nog steeds 1 uur over). Maar de CT (cycle time) is half uur. De CT is dan dus: hoelang doen we er over met alle mensen die er aan werken. En inderdaad de CT = BWT / #FTE . Als ik de BWT deel door het aantal mensen krijg ik de CT. Als we met 3 mensen een deur verven (even los van of we elkaar in de weg lopen) zijn we 20 minuten bezig: 60 minuten gedeeld door 3 = 20 minuten). Je zou ook kunnen zeggen: hoe snel zijn we klaar met 1 deur: met z’n 3-en dus na 20 minuten dus elke 20 minuten stroomt er een deur uit ons procesje.

Tja, en meer is het niet. Mijn klant wil 100 deuren. De TT is 24 min. Mijn BWT is 60 min. ik zal dan dus met 60/24 = 2,5 FTE moeten gaan werken (alweer een formule die je niet uit te hoeft moet leren maar beredeneren: BWT/TT = #FTW.

In Lean streven we ernaar om te zorgen dat we de klantvraag halen. Dat betekent dat is graag wil dat TT gelijk wordt aan CT. In eerste instantie berekenen we dan met hoeveel mensen we moeten werken om aan de klantvraag te voldoen (zie boven). Vervolgens gaan we proberen om slimmer te werken. Door de BWT omlaag te krijgen (bijv. verspillingen elimineren zoals wachttijd) kunnen we dan met minder mensen toch aan de klantvraag voldoen.

Verder lezen over Lean metrics: OEE

Mogelijk is ook het artikel dat ik op linkedin heb geplaatst over OEE interessant om te lezen.

hypothese testen

(deel 1)
Afgelopen week heb ik weer eens een GreenBelt training Six Sigma verzorgd voor de dienstverlening. Helaas komt het niet zoveel meer voor dat mensen voor Six Sigma kiezen. Op de vraag “waarom” komen dan antwoorden als “te moeilijk al die statistiek”, “niet van toepassing bij ons” of “we hebben onze handen al vol aan lean”. Wie ben ik om de VOC niet serieus te nemen. Jammer vind ik het wel want volgens mij is ook in de dienstverlening veel te bereiken met Six Sigma. In een komende serie blogs zal ik wat schrijven over hypothese testen, een van de belangrijke instrumenten uit het rijke six sigma arsenaal. Deze week: deel1.

Waarom Hypothese Testen?

Hypothese testen kan een organisatie helpen bij het:

  • Bepalen of een  verandering aan een proces input variabele (die we in de six sigma wereld een x noemen), significant bijdraagt aan de verandering van de proces output (oftewel aan de y). Oftewel: als ik aan een bepaalde knop draai, gebeurt er dan wat ik wil dat er gebeurt.
  • Statistisch bepalen of er verschillen bestaan tussen 2 proces outputs (tussen 2 verschillende y-en)

Hmm, zie je wel. Veel te moeilijk en daar hebben we toch niks aan. Wat moet ik met de x-en en y-en?

Steeds willen we met een hypothese test op basis van een steekproef (een klein groepje) een uitspraak doen over de populatie (de hele groep). Ik vraag aan 100 mensen of ze roken, 6% zegt ja. En nu doen ik de uitspraak “6% van de mensen in Nederland rookt”. Beetje kort door de bocht? Klopt! Maar hier komt het wel op neer. Ik controleer 20 facturen en zie 3 fouten. Conclusie: 15% van alle facturen is fout. Uiteraard mag ik dit niet zomaar zeggen. Ik moet een slag om de arm houden maar die 6% rokers is vast wel een beetje in de buurt van het echte gemiddelde percentage in de populatie.

Uit de 2 bovenstaande voorbeelden zie je al snel dat we de ene keer te maken hebben met procenten (ik rook of ik rook niet) en de andere keer met een vast aantal fouten (1, 2, 3 enz.) Naast deze 2 soorten discrete data is er nog een andere belangrijke categorie data namelijk de zogenaamde continue data. Maar eerst een terug naar het voorbeeld van het roken.

ALs ik wat gegevens in Minitab invoer (dat is een statistisch pakket) dan krijg ik de volgende output

In normale mensentaal staat er dat ik een test heb gedaan met procenten (one proportion) en dat Minitab de ‘slag om de arm” heeft uitgerekend. In de statistiek noemen we dat het CI (confidence Interval). Simpel gezegd mag ik met 95% zekerheid (ook weer zo’n statistische term) zeggen dat het percentage rokers tussen de 2,24 en 12,6% ligt. Dat klinkt niet zo nauwkeurig en dat is ook niet zo nauwkeurig. Best wel een grote slag om de arm moeten we houden en dat komt uiteraard omdat i het maar aan 100 mensen heb gevraagd. Als ik het aan 1000 mensen ga vragen wordt die slag om de arm een stuk kleiner.

Hypothese test

Doorgaand met bovenstaande zou nu de vraag kunnen komen: het was vroeger 4%. Is het dan nu slechter geworden. Kwestie van kijken naar die slag om de arm (het confidence interval). Valt die 4% er in dan is er statistisch gezien niets veranderd. Een volgende steekproef zou gemakkelijk iets op kunnen leveren als 3% (als ik 100 steekproeven ga nemen is het in 95 van die steekproeven zo dat ik waarden vind in het confidence interval vallen, dus tussen die 2,24 en 12,6% liggen).

Ik heb nu aan minitab verteld dat het vroeger zo was dat 4% van de mensen rookten (H0: p=0,04) en gevraagd of het anders is geworden. Ik krijg een p-value terug van 0,444 en daarmee zegt minitab: nee. Pas als die p onder een bepaalde waarde komt (ingewikkeld gezegd onder een alfa waarde van meestal 0,05) dan zeggen we dat het wel veranderd is. Dan verwerpen we H-null zoals dat heet. Nu is er onvoldoende bewijs gevonden om H-null te verwerpen en we houden dus de oude waarde: 4% van de mensen rookt.

Misschien ziet het er ingewikkeld uit en toen we dit vroeger allemaal met de hand moesten uitrekenen was het ook best wel ingewikkeld. En in de Blackbelt Lean Six Sigma training rekenen we wel nog wat dingen met de hand na. Leuk! Nu is het vooral invoeren in een statistisch pakket en dan de juiste conclusie trekken. En zo kan iedereen hypothese testen doen en gebruiken 🙂 .

Spiral Dynamics

Het drijfveren model

Mensen zijn bijzondere wezens. Ieder mens streeft tegelijkertijd naar zekerheid en naar onzekerheid (avontuur). Anders wordt het saai. En iedereen is op een bepaalde manier egoïstisch en wil belangrijk en speciaal zijn en tegelijkertijd sociaal, verbonden en liefde gevend. Heel veel (ook hele oude) methoden en denkwijzen maken gebruik van deze spanningen tussen de behoeften van mensen.

Professor Graves, een Amerikaanse psycholoog, ontdekte dat ieder mens een set onderling tegenstrijdige waarden in zich draagt en dat individuen begrijpbaar zijn van uit de gewichten die zij aan die waarden toekennen. Ons brein stuurt ons denken, ons gedrag en onze emoties via deze waarden. Professor Graves heeft daarmee aan de basis gestaan van Spiral Dynamics en het drijfveren model. In Spiral Dynamics worden een 7-tal hoofdgroepen van waarden onderscheiden die een bepaalde kleur meekrijgen. Maar zoals gezegd, niemand heeft slechts 1 kleur ter beschikking, het gaat om de kleurschakeringen, om het kleurenpatroon.

Bij het managen van organisaties worden drijfveren steeds belangrijker. Iemand die aan een lopende band augurkenpotten dichtdraait, heeft geen marges voor eigen initiatief. Voor hem maakt het niet uit of hij geel, groen of paars gedreven is. Hij moet gewoon die potten dichtdraaien. Naarmate werk complexer en minder gestructureerd wordt, moeten we meer keuzes maken.

Mensen worden steeds slimmer en de wereld wordt steeds minder gestructureerd. Dat betekent dat de ruimte die er is om een eigen invulling aan het werk te geven toeneemt. Als in een organisatie iedereen hoogopgeleid is, zijn drijfveren belangrijker dan competenties.Het beeld van de organisatie als een machine waarbij je als manager alleen maar op de juiste knoppen hoeft te drukken om de zaak draaiende te houden, raakt steeds verder verwijderd van de werkelijkheid.

Managers zullen zich moeten verdiepen in de denkwereld van hun medewerkers Er zijn mensen die het vervelend vinden als je ze uitlegt hoe ze hun werk moeten doen. Als een leidinggevende dat wel doet, geeft dat geweldig veel negatieve energie. Het verkeerde type leiding kan rampzalige gevolgen hebben. Er is bij een grote bank onderzocht wat er gebeurt bij een verkeerde match tussen leidinggevenden en medewerkers. Dat zorgde voor een terugval in de prestaties van veertig procent. Het beeld van de organisatie als machine is gebaseerd op het idee dat je mensen moet beperken. Het drijfverenmodel gaat ervan uit dat je medewerkers probeert te begrijpen en de ruimte geeft.

Een goed team is samengesteld uit meerdere ‘kleuren’, maar deelt wel gemeenschappelijke kenmerken. Totaal verschillende types bij elkaar zetten is niet wijs. Veelal bestaan management teams uit leden die allen heel ambitieus zijn. Dat is mooi, maar het is prettig als het ene lid die ambitie koppelt aan intellectueel vermogen, een ander aan communicatieve vaardigheden, terwijl een derde de boel vooruit kan duwen.

Managen, en zeker bij hoogopgeleide medewerkers, is iets anders dan het opleggen van jouw wereldbeeld aan de ander. Het gaat om aansluiting, om beïnvloeding in de positieve zin van het woord. Kennis en bewustzijn van de drijfveren vormt daarin de sleutel tot succes.

Samenwerken tussen medewerkers, het vormen van een hecht en effectief team, procesmatig werken waarbij de taken toebedeeld worden aan de juiste persoon, meer doen met minder geld, motivatie en zingeving, allemaal zaken die afhangen van de interactie (communicatie) tussen mensen. Het gaat daarbij om een boodschap die in vruchtbare aarde moet vallen wil zij gehoord kunnen worden. Kennis en bewustwording van de eigen waarden en die van de ander vormen de katalysator.

Leanpartners biedt een 3-tal vormen van drijfveren analyses


Individuele coaching
Leer uw eigen drijfveren en de diverse andere wereldbeelden op hoofdlijnen kennen. Korte krachtige sessie van 2 uur waarin uw profiel wordt besproken en tegen de diverse andere wereldbeelden wordt gehouden. Voorafgaand aan de sessie vindt de web-based drijfveren analyse plaats die u vanuit uw eigen luie stoel wanneer u dat wenst binnen 25 minuten kunt uitvoeren.

Teamontwikkeling
Naast de individuele profielen (zie hierboven) wordt een groepsprofiel gemaakt en besproken. Bewustwording van de kracht en valkuilen van het team, verbeterde samenwerking en respect voor elkaars wereldbeeld vormen de basis van deze 1- daagse training. Teamontwikkeling kan uitgebreid worden naar meerdere dagen met onderwerpen als gewenste verandering formuleren en richting geven, strategie bepaling en effectiever samenwerken.

Organisatieontwikkeling
Vergelijkbaar met teamontwikkeling alleen wordt de focus meer gelegd op het bepalen en formuleren van de strategie en de kijk daarop vanuit de drijfveren analyse. Kan gemakkelijk worden gecombineerd met teamontwikkeling.

Diepgaande kennis van het drijfveren model kan in een 3 daagse training worden verworven en bijvoorbeeld deel gaan uit maken van het management development programma.

Leanpartners gelooft in een wereld waar het gaat om beter en effectiever samenwerken. Beter samenwerken met jezelf en beter samenwerken met anderen. Beter samenwerken vormt de basis voor een plezieriger leven, een succesvoller bedrijf en een betere wereld. Samen met opdrachtgevers en partners willen we daar graag ons steentje aan bijdragen.

triple loop learning

Lang geleden, toen ik nog jong en onbedorven was, heb ik met veel plezier NLP practioner, master en coaching opleidingen gevolgd. Een model dat me nog steeds aanspreekt is het model van Dilts en Bateson waarin zij de neurologische niveaus bespreken. Zonder heel diep op het model in te willen gaan, komt het erop neer dat als je een probleem ervaart op een bepaald niveau, je dit probleem niet op kunt lossen op datzelfde niveau. Je zult het een laag dieper moeten zoeken.

logische denkniveaus van Dilts en Bateson

Een voorbeeld. Stel ik ben bang voor honden. Als ik in het bos ga hardlopen (omgeving) en er komt een hond blaffend aanrennen, dan klim ik in een boom omdat ik die vaardigheid beheers. Ik heb dan een probleem als ik in een omgeving ga hardlopen waar geen bomen staan. Als ik ga proberen het probleem op te lossen op vaardigheidsniveau, ga ik mezelf aanleren om ook in een lantaarnpaal te kunnen klimmen. Een heel beperkte oplossing die echter wel werkt.
Met dit wat absurde voorbeeld zie je wel gelijk dat als je het een laagje dieper zoekt, dus op overtuigingenniveau, je kunt gaan werken aan de overtuiging dat alle honden valse krengen zijn die me willen gaan bijten. Deze belemmerende overtuiging zou wellicht wat bijstelling kunnen gebruiken naar bijvoorbeeld “blaffende honden bijten niet”. Vliegangst, spreekangst, klassenmanagement, teamcoaching, allemaal voorbeelden van situaties waarin mensen problemen tegen komen en proberen deze op vaardighedenniveau op te lossen. Ook in mijn periode als docent wiskunde ben ik het regelmatig tegengekomen: “ik heb een hele moeilijke klas die ik niet in de hand kan houden, ik moet gaan werken aan mijn klassenmanagement zodat ik een betere docent kan worden.” Nope, gaat niet werken.

Het model schoot me weer te binnen toen ik afgelopen week een Agile Lean Coaching traject zat voor te bereiden waar ik triple-loop learning onder de aandacht wil brengen. Bij single loop learning gaat het om het “wat”. Leerlingen in de klas doen vervelend, ik stuur ze er uit. Bij double-loop learning ga we een laagje dieper naar het “hoe”. Hoe komt het dat ik ze er uit stuur. Hoe sta ik daar tegenover. Bij triple loop gaan we nog een stap dieper en komen we bij de why (zie ook Simon Sinek). Waarom voel ik me er slecht over als ik een leerling uit de klas stuur? Welke waarden zijn hier bij betrokken?

Een ander voorbeeld: 2 teams werken niet goed samen terwijl ze wel in dezelfde waardestroom werken. We kunnen ze dan op vaardigheden niveau proberen wat te leren (de “wat” bij triple-loop learning), het is wellicht beter te kijken naar de “hoe” of misschien zelfs de “waarom”. Hoe komt het dat team A zus doet. Oftewel bij Dilts op overtuigingen of zelfs identiteitsniveau.

Werken op overtuigingen niveau is van een heel ander niveau dan nieuwe instrumenten (vaardigheden) trainen.

knowing me, knowing you

Ach, wie kent dit ABBA nummer niet? Leanpartners heeft een workshop van een dag ontwikkeld om elkaar beter te leren kennen en daardoor leuker en effectiever samen te kunnen werken. En wie wil er nou niet even succesvol worden als ABBA 🙂
klik op de link voor meer informatie

Verspillingen en mottainai

Iedereen die wel eens met Lean te maken heeft gehad kent de 8 verspillingen. Als je aan iemand vraagt waar Lean over gaat is het al snel “het elimineren van verspillingen”. En dat is natuurlijk ook zo. En meestal weten mensen dan ook nog wel het woord muda te noemen. Muda betekent letterlijk geen (mu) waarde (da).
Wat minder bekend is het Japanse woord mottainai. Mottainai betekent letterlijk afwezigheid van (nai) intrinsieke waarde (Mottai) en kan vertaald worden met verkwistend of verspillend. Die beide lijken veel op elkaar maar er zit wel een subtiel verschil tussen:

. Muda: bedorven eten in de koelkast bewaren, spullen op zolder bewaren die je nooit meer gebruikt
. Mottainai: voedsel weggooien dat nog goed is, lid zijn van een krant en hem niet lezen

Bij muda doe je iets dat geen waarde toevoegt, bij mottainai gebruik je iets niet waar wel waarde in zit. De 8e verspilling, ongebruikte creativiteit van anderen, is ook een typisch geval van mottainai. Je gebruikt het aanwezige talent of de creativiteit niet en dat is verspillend.

Een grappig voorbeeld: bij ons thuis eten we ons bord leeg. Het is een verspilling van eten om het weg te gooien. In de Japanse cultuur eet je ook je bord leeg. Anders is het een gebrek aan respect voor al het werk dat anderen er in gestopt hebben om jouw eten te produceren. Wat een verspilling. Toch een net andere kijk.
Ook bij het ontvangen van complimentjes kan mottainai in Japan een rol spelen. Mensen zeggen mottainai als ze hulp van anderen krijgen, waarmee ze willen zeggen: ik zal de tijd die jij hieraan besteed hebt niet verspillen.

Ik vind het altijd boeiend om te lezen en te ervaren hoe verschillend de Japanse cultuur van de onze is. En wij maar denken dat we Lean zo even overnemen en ‘implementeren’ in onze wereld.

woordpatronen

Als je het wel zou weten, wat zou dan je antwoord zijn?

Als Lean SixSigma consultant in de zorg en het onderwijs ben je voor 70% met verandermanagement bezig. En een groot deel van dat werk bestaat uit taal. Mensen interviewen, vragen stellen, trainen, coachen.

Een leuke vraag om mee te experimenteren als mensen zeggen “ik weet het niet” is “als je het wel zou weten, wat zou dan je antwoord zijn?”. Denk er wel aan dat er goed rapport is. Ook is het gebruik van zgn. softeners aan te raden omdat mensen anders defensief kunnen worden. Zelf gebruik ik graag constructies als “Ja, ik weet dat het niet gemakkelijk is om een antwoord op zo’n vraag te geven; maar stel nu eens dat je het antwoord wel zou weten, wat zou dan je antwoord dan zijn”.

“Mijn huidige baan bevalt me niet, ik wil iets anders maar ik weet niet wat”. “Ik wil graag afvallen maar ik weet niet hoe”. “Als ik maar zou weten wat ik echt wil. Ik vind het altijd zo lastig om mijn doelen te formuleren”. “Ik zou mijn werk wel beter willen doen maar ik weet niet hoe”. “Eigenlijk zou ik aan mijn baas om opslag moeten vragen maar ik weet niet hoe”. “Ja het moet anders hier. Maar ik zou niet weten wat en hoe.”

Allemaal mooie vragen en leuke kansen om eens (voorzichtig) met dit woordpatroon te experimenteren

Beelden en emoties

Naast woorden zijn er natuurlijk ook plaatjes en beelden die emoties op kunnen roepen. Ook die kunnen dus heel krachtig werken. Iedereen gebruik tegenwoordig een mobiele telefoon.

Kijk maar eens wat deze video met je doet. Fried brains?

 

 

Hoe zet jij beelden in bij het verbeteren van je organisatie?

Taal

Sticks and stones can break your bones; words can break your heart

Mooier kan ik het echt niet zeggen. In vroegere tijden waren geschreven woorden alleen voor magiers en heksen toegankelijk. Door deze woorden hardop voor te lezen gebeurden er de mooiste dingen of de vreselijkste rampen. Tegenwoordig kan iedereen in Nederland lezen (tenminste op ongeveer 1,5% na) en is taal veel toegankelijker geworden. Alleen wordt er tegenwoordig niet meer heel bewust mee omgegaan. Iedereen plopt er maar wat uit, de magische kracht van de woorden zomaar in het rond strooiend.

Ik ben gaan houden van taal terwijl ik eigenlijk een processen man en ICT-er ben. Ik heb van dichtbij meegemaakt hoe een paar simpele woorden een project doen slagen of falen. Ik heb Anthony Robbins op het podium met een paar woorden mensen van fobieën zien genezen die daar al jaren mee rondliepen. Ik heb tijdens mijn NLP opleidingen veel verbazingwekkende zaken gezien die door een paar goedgeplaatste vragen bewerkstelligd werden.
Ik ben dat fenomeen ingedoken en gaan bestuderen vanuit interesse en verbazing en een honger om er meer van te weten te komen. Er meer van te snappen. Hoe het toch kan dat een paar woorden bij mij beelden in mijn hoofd oproepen waardoor ik plotseling van stemming verander.

Taal. Het belangrijkste instrument voor de verbeteraar

verandermanagement en taal: nominalisaties

Een nominalisatie is van oorsprong een werkwoord dat omgetoverd is tot een zelfstandig naamwoord. In het dagelijkse spraak en schrijf gebruik, maken we hier erg veel gebruik van. Voorbeelden van nominalisaties zijn liefde, relatie, communicatie, frustratie, uitdaging, succes. Eenvoudiger gezegd zijn het ‘doe’ woorden die veranderen in ‘dingen’.
Nominalisaties werken communicatie misverstanden in de hand en zijn vaak niets anders dan vage kreten die zomaar te pas en te onpas worden geroepen. “De communicatie moet hier verbeterd worden” of “we hebben een relatie probleem met de klant”. Andere mooie voorbeelden: “vergaderingen duren hier te lang”, “de motivatie moet omhoog” of “de productie is te laag”. Als mensen zo praten kun je ze helpen door vragen te stellen die de ‘dingen’ weer omzetten naar ‘doen’. We gaan er weer processen van maken, acties dus! Vaak is dat door de vraag te stellen: “Hoe zou jij graag …..”
Hoe zou jij graag willen communiceren dan? Hoe zou jij dan willen vergaderen? Hoe kunnen we mensen beter motiveren? Door het om te zetten naar een proces kun je het veel gemakkelijker veranderen. Als iemand zegt: “Ik ben niet goed in het stellen van doelen” stel jij de vraag: “Vertel me eens, hoe zou jij graag in staat zijn om doelen te stellen.”

Zie ook het artikel over taal

« Oudere berichten Nieuwere berichten »