Categorie: verandermanagement (pagina 1 van 2)

Lean op kantoor

Lean komt bij Toyota vandaan, dat is algemeen bekend. In feite is de oorsprong gelegen in  ‘monozukuri’, het Japanse woord voor manufacturing oftewel de productie. Lean is dus niet zonder meer toe te passen in kantoorsituaties. Een aantal van de Lean tools uit de productie zijn helemaal niet bruikbaar in een kantooromgeving en bij een aantal andere tools en technieken moeten we creatief aan de slag om het nuttig te maken. En als dat lukt heb je er ook in een kantooromgeving veel profijt van.

Iedereen die een basiscursus Lean heeft gedaan kent de 7 (+1) verspillingen uit de monozukuri wel en heeft naast deze Muda, mogelijk ook wel gehoord van Muri en Mura. Lean in een kantooromgeving heeft (uiteraard) enkele verschillen en oa Bucheno (The Lean Toolbox, 2016) benoemt de 7 belangrijkste verspillingen in de dienstverlening.

Enkele belangrijke verspillingen in de dienstverlening

Delay oftewel vertraging. Denk aan patiënten die zitten te wachten in de wachtkamer en ook aan rijen bij de kassa in de supermark, de vertragingen bij een hypotheekaanvraag, wachten ‘on hold’ aan de telefoon of de wachtlijsten in de zorg.

Duplication oftewel je gegevens opnieuw in moeten vullen. Eindeloos veel formulieren waarop je keer op keer binnen één en dezelfde organisatie dezelfde informatie moet verstrekken.

Onduidelijke communicatie waardoor je moet navragen. Dat kan bijvoorbeeld een onduidelijke handleiding zijn, een onduidelijke routebeschrijving of vage vragenlijst betreffen.

Niet op voorraad waardoor je bestelling (eten, producten, diensten, mensen) niet precies geleverd worden zoals jij dat graag zou willen.

Verloren kans om een klant voor je te winnen of te behouden. Vaak gebeurt dit op wat zo mooi heet “de laatste meter”. Daar waar we echt in contact komen met de klant zijn verloren kansen een echte waste. Denk aan kamermeisjes in hotels, de bediening in restaurants en cafés, de medewerker in het callcenter, de docent voor de klas, schoonmakers en de handen aan het bed. Daar gebeurt het en daar kunnen kansen verloren gaan.

Fouten in de dienstverlening, fouten in producten, verloren of beschadigde producten. De kapper die verkeerd knipt, fouten op een factuur of offerte (vaak gebruiken we daar dpmo = defects per million opportunities voor om het aantal fouten te tellen) of een product dat niet of niet op tijd wordt geleverd ivm Valentijnsdag.

Bovengenoemde verspillingen schuren aan tegen de verspillingen zoals we die kennen uit de productie en zijn toch weer net anders. Kijk de volgende keer eens vanuit deze dienstverleningsbril naar je proces en ontdek de verbetermogelijkheden. Je kunt pas gaan verbeteren als je het ziet. Succes verzekerd!

Sense and simplicity

Cruijff zei het al: simpel voetbal is het moeilijkste dat er is. Hier bij Leanpartners zijn we constant bezig om de soms ingewikkelde concepten uit Lean en Six Sigma eenvoudig uit de doeken te doen en daarmee toepasbaar te maken.

Lean en Six Sigma in Jip en Janneke taal

In de NLP wereld is een van de axioma’s: “ de betekenis van je communicatie is de reactie die je krijgt”. Daar wordt mee bedoeld dat als iemand jouw boodschap niet begrijpt, het aan jouw manier van communiceren ligt. Zie bijvoorbeeld ook hier en hier

En dat onderschrijf ik van harte.

De leidinggevende centraal

De leidinggevende centraal is misschien wat kort door de bocht. Om de klant centraal te kunnen stellen is het van belang dat medewerkers de klant, patiënt, cliënt of leerling optimaal kunnen bedienen. En daarin is de rol van de leidinggevende cruciaal. Zelfsturende teams, zelfcoördinerende teams, de middenlaag elimineren. We’ve been there, we’ve seen it and it doesn’t work. De leidinggevende speelt een cruciale rol in verbetertrajecten en wij ondersteunen hem/haar middels training, coaching en consultancy.

Hoe werkt dat dan?

Wij faciliteren de leidinggevende in zijn nieuwe rol met inspiratie, zelfvertrouwen en hands-on direct toepasbare instrumenten om zijn medewerkers nog beter te laten presteren.

Vanuit het Harvard model, geloven we in een aanpak waarbij de leidinggevende zijn medewerkers maximaal faciliteert en inspireert. Zie ook het artikel over flow. De medewerker op zijn beurt kan dan de klanten patiënten, cliënten, leerlingen optimaal bedienen zodat deze blij en tevreden zijn. En tevreden klanten zorgen voor goede omzet waar de organisatie weer blij van wordt. Kortom we zitten in de juiste positieve spiraal naar boven.

Welke ondersteuning?

Om de leidinggevende zo goed mogelijk te helpen bij verbetertrajecten bieden we oa training, consultancy en coaching. Ook maken we gebruik van voordoen, samen doen, zelf doen principes.
Een greep uit de mogelijkheden:

  • Data analyse. Hoe verzamel je data, hoe analyseer je die en hoe baseer je beslissingen op de analyse.
  • Hoe krijg je ze mee. En interactieve 1-daagse training met de 6 belangrijkste thema’s voor de leidinggevende bij verbetertrajecten.
  • Coaching.
  • Knowing me knowing you. Inspirerende 1 daagse workshop om je team en jezelf beter te leren kennen. Gebaseerd op het gedachtegoed van Graves en Spiral Dynamics.
  • Agile-lean-scrum. Na afloop van deze interactieve 1 daagse training weet je wat agile is, hoe je het agile gedachtegoed in kunt zetten, wat de overeenkomsten en verschillen met lean zijn en wat scrum kan betekenen binnen het agile-lean denken.

Teamleider

Dev is een concept om leidinggevenden te ondersteunen bij verandertrajecten. Hoe hou je de vaart in een verbeterproject, hoe faciliteer je medewerkers het best, wat betekent een zelfsturend team voor jouw leiderschap of wat is jouw rol nog in een agile organisatie. DEV staat voor Duurzaam, Efficiënt, Verbeteren.

Duurzaam

Duurzaam bevat het achtervoegsel -zaam, dat ‘geschikt om, geneigd tot’ betekent: spaarzaam is geneigd tot sparen, buigzaam is geschikt om te buigen. En duurzaam betekende letterlijk ‘geschikt om te duren’, oftewel ‘weinig vergankelijk’, ‘lang meegaand’, ‘lang aanhoudend’.

De betekenis van het woord duurzaam is met name sinds het begin van de eenentwintigste eeuw behoorlijk opgerekt. Duurzaam betekent inmiddels in ruime zin ‘rekening houdend met het feit dat energiebronnen, voedsel, grondstoffen e.d. niet oneindig voorhanden zijn’. (Bron: onzetaal.nl)

Vanuit de wereld van het continu innoveren, continu leren en continu verbeteren willen wij beide definities van duurzaam eer aan doen.

We ondersteunen leidingevenden met duurzame oplossingen om agile werken nog beter vorm te kunnen geven.

Efficiënt of effectief

Beide. Traditioneel komen we uit de hoek van het efficiënter werken. Niet zozeer harder maar wel slimmer. Minder verspillingen, meer waarde toevoegend. Vanuit het Rijnlands denken willen we ook de juiste dingen doen. De goede dingen goed doen.
Maar bijten die beide elkaar dan niet, is een vraag die we regelmatig krijgen. Natuurlijk wel. En dan gaan we samen op ontdekkingsreis. Waar zetten we het schuifje tussen effectief en efficiënt in deze specifieke context, met deze specifieke medewerkers.

Verbeteren

Alles draait om verbeteren. Het gaat niet slecht maar het kan altijd nog een beetje beter. Stilstaan is achteruitgang in deze snel veranderende wereld. Medewerkers (nog) beter laten presteren. Zelf nog beter. De organisatie nog beter. Het lijkt soms wel een rat race.
Door verbeteren positief in te zetten, samen op onderzoek te gaan en met kleine stapjes het werk voor de medewerkers leuker te maken, kunnen we ook in een positieve flow komen. Een mooie combinatie van begrip en grip zonder strak de touwtjes in handen te nemen, Eigenaarschap bij de medewerkers en vertrouwen zijn ook vormen van grip.

Teamontwikkeling: beter samenwerken door data

Een van de pijlers om beter met elkaar samen te kunnen werken is elkaar beter te leren kennen. Dat kan door samen naar de kroeg te gaan en een goed gesprek te hebben onder het genot van een biertje of door met het hele team naar Disneyland te gaan. Gelukkig zijn er ook andere manieren om uit te vinden hoe het team eigenlijk naar samenwerken kijkt.

Samenwerken. Iedereen heeft er wel een beeld bij en veelal verschillen de beelden van mensen aanzienlijk. Dat maakt het samenwerken niet gemakkelijker.

Ik bel je als ik je nodig heb. Dat is voor mij samenwerken. Fijn om te weten waar je goed in bent en waar ik je voor kan bellen.

Door het invullen van een (korte) gevalideerde vragenlijst op basis van het Spiral Dynamics gedachtegoed van Graves, leer je elkaars voorkeuren kennen. En als je weet hoe iemand in elkaar steekt is het ook gemakkelijker zijn of haar acties te begrijpen.

Samenwerken is voor mij echt fysiek naast elkaar zitten en overleggen hoe we iets kunnen gaan aanpakken. Het geeft me ook veel energie als we dan samen tot een compromis komen.

Download de brochure of neem contact op voor meer informatie

Spiral Dynamics

Het drijfveren model

Mensen zijn bijzondere wezens. Ieder mens streeft tegelijkertijd naar zekerheid en naar onzekerheid (avontuur). Anders wordt het saai. En iedereen is op een bepaalde manier egoïstisch en wil belangrijk en speciaal zijn en tegelijkertijd sociaal, verbonden en liefde gevend. Heel veel (ook hele oude) methoden en denkwijzen maken gebruik van deze spanningen tussen de behoeften van mensen.

Professor Graves, een Amerikaanse psycholoog, ontdekte dat ieder mens een set onderling tegenstrijdige waarden in zich draagt en dat individuen begrijpbaar zijn van uit de gewichten die zij aan die waarden toekennen. Ons brein stuurt ons denken, ons gedrag en onze emoties via deze waarden. Professor Graves heeft daarmee aan de basis gestaan van Spiral Dynamics en het drijfveren model. In Spiral Dynamics worden een 7-tal hoofdgroepen van waarden onderscheiden die een bepaalde kleur meekrijgen. Maar zoals gezegd, niemand heeft slechts 1 kleur ter beschikking, het gaat om de kleurschakeringen, om het kleurenpatroon.

Bij het managen van organisaties worden drijfveren steeds belangrijker. Iemand die aan een lopende band augurkenpotten dichtdraait, heeft geen marges voor eigen initiatief. Voor hem maakt het niet uit of hij geel, groen of paars gedreven is. Hij moet gewoon die potten dichtdraaien. Naarmate werk complexer en minder gestructureerd wordt, moeten we meer keuzes maken.

Mensen worden steeds slimmer en de wereld wordt steeds minder gestructureerd. Dat betekent dat de ruimte die er is om een eigen invulling aan het werk te geven toeneemt. Als in een organisatie iedereen hoogopgeleid is, zijn drijfveren belangrijker dan competenties.Het beeld van de organisatie als een machine waarbij je als manager alleen maar op de juiste knoppen hoeft te drukken om de zaak draaiende te houden, raakt steeds verder verwijderd van de werkelijkheid.

Managers zullen zich moeten verdiepen in de denkwereld van hun medewerkers Er zijn mensen die het vervelend vinden als je ze uitlegt hoe ze hun werk moeten doen. Als een leidinggevende dat wel doet, geeft dat geweldig veel negatieve energie. Het verkeerde type leiding kan rampzalige gevolgen hebben. Er is bij een grote bank onderzocht wat er gebeurt bij een verkeerde match tussen leidinggevenden en medewerkers. Dat zorgde voor een terugval in de prestaties van veertig procent. Het beeld van de organisatie als machine is gebaseerd op het idee dat je mensen moet beperken. Het drijfverenmodel gaat ervan uit dat je medewerkers probeert te begrijpen en de ruimte geeft.

Een goed team is samengesteld uit meerdere ‘kleuren’, maar deelt wel gemeenschappelijke kenmerken. Totaal verschillende types bij elkaar zetten is niet wijs. Veelal bestaan management teams uit leden die allen heel ambitieus zijn. Dat is mooi, maar het is prettig als het ene lid die ambitie koppelt aan intellectueel vermogen, een ander aan communicatieve vaardigheden, terwijl een derde de boel vooruit kan duwen.

Managen, en zeker bij hoogopgeleide medewerkers, is iets anders dan het opleggen van jouw wereldbeeld aan de ander. Het gaat om aansluiting, om beïnvloeding in de positieve zin van het woord. Kennis en bewustzijn van de drijfveren vormt daarin de sleutel tot succes.

Samenwerken tussen medewerkers, het vormen van een hecht en effectief team, procesmatig werken waarbij de taken toebedeeld worden aan de juiste persoon, meer doen met minder geld, motivatie en zingeving, allemaal zaken die afhangen van de interactie (communicatie) tussen mensen. Het gaat daarbij om een boodschap die in vruchtbare aarde moet vallen wil zij gehoord kunnen worden. Kennis en bewustwording van de eigen waarden en die van de ander vormen de katalysator.

Leanpartners biedt een 3-tal vormen van drijfveren analyses


Individuele coaching
Leer uw eigen drijfveren en de diverse andere wereldbeelden op hoofdlijnen kennen. Korte krachtige sessie van 2 uur waarin uw profiel wordt besproken en tegen de diverse andere wereldbeelden wordt gehouden. Voorafgaand aan de sessie vindt de web-based drijfveren analyse plaats die u vanuit uw eigen luie stoel wanneer u dat wenst binnen 25 minuten kunt uitvoeren.

Teamontwikkeling
Naast de individuele profielen (zie hierboven) wordt een groepsprofiel gemaakt en besproken. Bewustwording van de kracht en valkuilen van het team, verbeterde samenwerking en respect voor elkaars wereldbeeld vormen de basis van deze 1- daagse training. Teamontwikkeling kan uitgebreid worden naar meerdere dagen met onderwerpen als gewenste verandering formuleren en richting geven, strategie bepaling en effectiever samenwerken.

Organisatieontwikkeling
Vergelijkbaar met teamontwikkeling alleen wordt de focus meer gelegd op het bepalen en formuleren van de strategie en de kijk daarop vanuit de drijfveren analyse. Kan gemakkelijk worden gecombineerd met teamontwikkeling.

Diepgaande kennis van het drijfveren model kan in een 3 daagse training worden verworven en bijvoorbeeld deel gaan uit maken van het management development programma.

Leanpartners gelooft in een wereld waar het gaat om beter en effectiever samenwerken. Beter samenwerken met jezelf en beter samenwerken met anderen. Beter samenwerken vormt de basis voor een plezieriger leven, een succesvoller bedrijf en een betere wereld. Samen met opdrachtgevers en partners willen we daar graag ons steentje aan bijdragen.

triple loop learning

Lang geleden, toen ik nog jong en onbedorven was, heb ik met veel plezier NLP practioner, master en coaching opleidingen gevolgd. Een model dat me nog steeds aanspreekt is het model van Dilts en Bateson waarin zij de neurologische niveaus bespreken. Zonder heel diep op het model in te willen gaan, komt het erop neer dat als je een probleem ervaart op een bepaald niveau, je dit probleem niet op kunt lossen op datzelfde niveau. Je zult het een laag dieper moeten zoeken.

logische denkniveaus van Dilts en Bateson

Een voorbeeld. Stel ik ben bang voor honden. Als ik in het bos ga hardlopen (omgeving) en er komt een hond blaffend aanrennen, dan klim ik in een boom omdat ik die vaardigheid beheers. Ik heb dan een probleem als ik in een omgeving ga hardlopen waar geen bomen staan. Als ik ga proberen het probleem op te lossen op vaardigheidsniveau, ga ik mezelf aanleren om ook in een lantaarnpaal te kunnen klimmen. Een heel beperkte oplossing die echter wel werkt.
Met dit wat absurde voorbeeld zie je wel gelijk dat als je het een laagje dieper zoekt, dus op overtuigingenniveau, je kunt gaan werken aan de overtuiging dat alle honden valse krengen zijn die me willen gaan bijten. Deze belemmerende overtuiging zou wellicht wat bijstelling kunnen gebruiken naar bijvoorbeeld “blaffende honden bijten niet”. Vliegangst, spreekangst, klassenmanagement, teamcoaching, allemaal voorbeelden van situaties waarin mensen problemen tegen komen en proberen deze op vaardighedenniveau op te lossen. Ook in mijn periode als docent wiskunde ben ik het regelmatig tegengekomen: “ik heb een hele moeilijke klas die ik niet in de hand kan houden, ik moet gaan werken aan mijn klassenmanagement zodat ik een betere docent kan worden.” Nope, gaat niet werken.

Het model schoot me weer te binnen toen ik afgelopen week een Agile Lean Coaching traject zat voor te bereiden waar ik triple-loop learning onder de aandacht wil brengen. Bij single loop learning gaat het om het “wat”. Leerlingen in de klas doen vervelend, ik stuur ze er uit. Bij double-loop learning ga we een laagje dieper naar het “hoe”. Hoe komt het dat ik ze er uit stuur. Hoe sta ik daar tegenover. Bij triple loop gaan we nog een stap dieper en komen we bij de why (zie ook Simon Sinek). Waarom voel ik me er slecht over als ik een leerling uit de klas stuur? Welke waarden zijn hier bij betrokken?

Een ander voorbeeld: 2 teams werken niet goed samen terwijl ze wel in dezelfde waardestroom werken. We kunnen ze dan op vaardigheden niveau proberen wat te leren (de “wat” bij triple-loop learning), het is wellicht beter te kijken naar de “hoe” of misschien zelfs de “waarom”. Hoe komt het dat team A zus doet. Oftewel bij Dilts op overtuigingen of zelfs identiteitsniveau.

Werken op overtuigingen niveau is van een heel ander niveau dan nieuwe instrumenten (vaardigheden) trainen.

knowing me, knowing you

Ach, wie kent dit ABBA nummer niet? Leanpartners heeft een workshop van een dag ontwikkeld om elkaar beter te leren kennen en daardoor leuker en effectiever samen te kunnen werken. En wie wil er nou niet even succesvol worden als ABBA 🙂
klik op de link voor meer informatie

woordpatronen

Als je het wel zou weten, wat zou dan je antwoord zijn?

Als Lean SixSigma consultant in de zorg en het onderwijs ben je voor 70% met verandermanagement bezig. En een groot deel van dat werk bestaat uit taal. Mensen interviewen, vragen stellen, trainen, coachen.

Een leuke vraag om mee te experimenteren als mensen zeggen “ik weet het niet” is “als je het wel zou weten, wat zou dan je antwoord zijn?”. Denk er wel aan dat er goed rapport is. Ook is het gebruik van zgn. softeners aan te raden omdat mensen anders defensief kunnen worden. Zelf gebruik ik graag constructies als “Ja, ik weet dat het niet gemakkelijk is om een antwoord op zo’n vraag te geven; maar stel nu eens dat je het antwoord wel zou weten, wat zou dan je antwoord dan zijn”.

“Mijn huidige baan bevalt me niet, ik wil iets anders maar ik weet niet wat”. “Ik wil graag afvallen maar ik weet niet hoe”. “Als ik maar zou weten wat ik echt wil. Ik vind het altijd zo lastig om mijn doelen te formuleren”. “Ik zou mijn werk wel beter willen doen maar ik weet niet hoe”. “Eigenlijk zou ik aan mijn baas om opslag moeten vragen maar ik weet niet hoe”. “Ja het moet anders hier. Maar ik zou niet weten wat en hoe.”

Allemaal mooie vragen en leuke kansen om eens (voorzichtig) met dit woordpatroon te experimenteren

Beelden en emoties

Naast woorden zijn er natuurlijk ook plaatjes en beelden die emoties op kunnen roepen. Ook die kunnen dus heel krachtig werken. Iedereen gebruik tegenwoordig een mobiele telefoon.

Kijk maar eens wat deze video met je doet. Fried brains?

 

 

Hoe zet jij beelden in bij het verbeteren van je organisatie?

Oudere berichten