Categorie: lean six sigma (pagina 1 van 2)

Agile of toch Lean?

Veel bedrijven maken onderscheid tussen een Lean of een Agile aanpak. Ik hoorde zelfs eens zeggen:”dat Lean werkt niet bij ons, wij gaan Agile doen”. En dan hebben we ook nog wat exoten die met Leagile of Agilean aan de slag willen. Wat is nu eigenlijk het verschil? En moet je dan echt kiezen of kunnen Lean en Agile naast elkaar bestaan? Ik heb ondertussen bij een veelheid aan bedrijven in de keuken mogen kijken en zonder te pretenderen dat ik de wijsheid in pacht heb, geef ik hier graag mijn kijk op deze onderwerpen. 

Lean

Eerst even heel kort door de bocht. Lean gaat over het terugdringen van de doorlooptijd (zie ook hier en hier). De klant bestelt iets en dat willen we zo snel mogelijk leveren. Een boek, een haarknipbeurt of een ziekenhuisopname. Maakt allemaal niet uit, als de klant bestelt wil hij/zij het vlot in huis hebben. Behalve snel willen we het product of de dienst ook nog graag zonder fouten en tegen zo laag mogelijke kosten leveren. Daartoe moeten we dus veel met de klant en het leveren bezig zijn en niet zozeer ons eigen dingetje doen want dat kost doorlooptijd. En we willen de dingen graag in een keer goed doen, want als we moeten herstellen kost dat weer doorlooptijd. Het idee is duidelijk hoop ik.

Daarbij is het dan vooral prettig als we op tijd weten wat de klant wil. Dan kunnen we daar op anticiperen en plannen. In Lean geven we dan ook veel aandacht aan het proberen te vergroten van die voorspelbaarheid van de klant. En als dat niet of maar ten dele lukt proberen we met slimme buffers (maar niet teveel want dat kost weer geld en gedoe) en andere slimme trucs toch steeds die variatie in klantwens op te vangen. 

Agile

Agile heeft het opgegeven te proberen die hoogst onvoorspelbare klant wat voorspelbaarder te krijgen. De ingezette strategie is dan ook veel meer gericht op flexibiliteit. “Beste klant, ben je weer van gedachten veranderd? Geeft niets. Daar kunnen wij wel op in spelen”. Dat kan enerzijds door grotere buffers aan te houden. Voorraden eindproduct en/of voorraden capaciteit (mensen, machines). Maar ja, voorraden zijn duur. Ongebruikte mens of machinecapaciteit kost geld. Geld vastleggen in voorraden kost ook geld en die voorraden kunnen soms ook nog bederven of verouderd/uit de mode raken. In de manufactoring, logistiek en de fysieke producten wereld zie je dan ook niet veel Agile meer. Veel te duur. Eigenlijk kom ik het Agile denken vooral nog tegen in de wereld van de softwareontwikkeling. Vaak wordt het Agile denken daar gecombineerd met de scrum methodiek als de manier om met die flexibiliteit om te gaan. Daar spelen voorraden een andere rol en is het veel eenvoudiger extra kosten op de klant af te wentelen. Daarnaast gaan de mogelijkheden en innovaties in deze wereld zo snel dat softwareontwikkelaars geen tijd hebben/krijgen om toe te werken naar standaard herbruikbare componenten of frameworks. Softwareontwikkeling heeft een mooie maar unieke positie. “We weten niet precies wat het gaat kosten, alles op basis van nacalculatie”. Waar zie je dat nog? “Nou meneer, we weten nog niet wat een kaartje voor deze wedstrijd kost. Hangt er vanaf hoeveel doelpunten ze maken”. Misschien wel een goed idee eigenlijk. 

Tegen de tijd dat softwareontwikkeling echt volwassen is geworden (bijvoorbeeld standaardproducten kan leveren, zonder fouten, gebaseerd op herbruikbare componenten en waarbij kwaliteit vanzelfsprekend is) en doorlooptijd een issue wordt, zal ook daar Lean thinking de Agile/scrum combinatie vervangen. Als korte(re) doorlooptijd met behoud van kwaliteit je USP is, kun je niet met Agile uit de voeten.

Agile en Lean? Agile of Lean?

Grote bedrijven zoals banken hebben eigen software ontwikkeling waar ze met Agile en Scrum werken. En op de grote operationele afdelingen wordt alles met Lean gedaan. Ook daar is geëxperimenteerd met Agile in bijvoorbeeld het callcenter maar menskracht ongebruikt laten om fluctuaties in aantal bellers op te vangen is toch wel wat erg duur gebleken. Dus daar kan het prima naast elkaar bestaan maar bijt het elkaar wel als ze elkaar tegenkomen. 

Dus wat is mijn tip? Agile is heel erg prettig voor klanten en als je het je kunt permitteren: vooral doen. Veel vraag naar IC bedden? Tuurlijk we hebben er 10000 klaar staan. Meestal onbenut maar wel heel handig nu er veel variatie in de vraag zit. Voor alle bedrijven die zich dat niet kunnen permitteren: doe maar gewoon Lean. 

Lean op kantoor

Lean komt bij Toyota vandaan, dat is algemeen bekend. In feite is de oorsprong gelegen in  ‘monozukuri’, het Japanse woord voor manufacturing oftewel de productie. Lean is dus niet zonder meer toe te passen in kantoorsituaties. Een aantal van de Lean tools uit de productie zijn helemaal niet bruikbaar in een kantooromgeving en bij een aantal andere tools en technieken moeten we creatief aan de slag om het nuttig te maken. En als dat lukt heb je er ook in een kantooromgeving veel profijt van.

Iedereen die een basiscursus Lean heeft gedaan kent de 7 (+1) verspillingen uit de monozukuri wel en heeft naast deze Muda, mogelijk ook wel gehoord van Muri en Mura. Lean in een kantooromgeving heeft (uiteraard) enkele verschillen en oa Bucheno (The Lean Toolbox, 2016) benoemt de 7 belangrijkste verspillingen in de dienstverlening.

Enkele belangrijke verspillingen in de dienstverlening

Delay oftewel vertraging. Denk aan patiënten die zitten te wachten in de wachtkamer en ook aan rijen bij de kassa in de supermark, de vertragingen bij een hypotheekaanvraag, wachten ‘on hold’ aan de telefoon of de wachtlijsten in de zorg.

Duplication oftewel je gegevens opnieuw in moeten vullen. Eindeloos veel formulieren waarop je keer op keer binnen één en dezelfde organisatie dezelfde informatie moet verstrekken.

Onduidelijke communicatie waardoor je moet navragen. Dat kan bijvoorbeeld een onduidelijke handleiding zijn, een onduidelijke routebeschrijving of vage vragenlijst betreffen.

Niet op voorraad waardoor je bestelling (eten, producten, diensten, mensen) niet precies geleverd worden zoals jij dat graag zou willen.

Verloren kans om een klant voor je te winnen of te behouden. Vaak gebeurt dit op wat zo mooi heet “de laatste meter”. Daar waar we echt in contact komen met de klant zijn verloren kansen een echte waste. Denk aan kamermeisjes in hotels, de bediening in restaurants en cafés, de medewerker in het callcenter, de docent voor de klas, schoonmakers en de handen aan het bed. Daar gebeurt het en daar kunnen kansen verloren gaan.

Fouten in de dienstverlening, fouten in producten, verloren of beschadigde producten. De kapper die verkeerd knipt, fouten op een factuur of offerte (vaak gebruiken we daar dpmo = defects per million opportunities voor om het aantal fouten te tellen) of een product dat niet of niet op tijd wordt geleverd ivm Valentijnsdag.

Bovengenoemde verspillingen schuren aan tegen de verspillingen zoals we die kennen uit de productie en zijn toch weer net anders. Kijk de volgende keer eens vanuit deze dienstverleningsbril naar je proces en ontdek de verbetermogelijkheden. Je kunt pas gaan verbeteren als je het ziet. Succes verzekerd!

OEE= overall equipment effectiveness

ik heb een artikel op linkein geplaatst.

klik hier om het te lezen

Interview

Op de website van MKPC staat een interview met mij. MKPC is het Lean & Six Sigma trainingsinstituut waar ik aan verbonden ben.

Klik hier om te lezen

Sense and simplicity

Cruijff zei het al: simpel voetbal is het moeilijkste dat er is. Hier bij Leanpartners zijn we constant bezig om de soms ingewikkelde concepten uit Lean en Six Sigma eenvoudig uit de doeken te doen en daarmee toepasbaar te maken.

Lean en Six Sigma in Jip en Janneke taal

In de NLP wereld is een van de axioma’s: “ de betekenis van je communicatie is de reactie die je krijgt”. Daar wordt mee bedoeld dat als iemand jouw boodschap niet begrijpt, het aan jouw manier van communiceren ligt. Zie bijvoorbeeld ook hier en hier

En dat onderschrijf ik van harte.

Alfa of beta fout

Mijn zoon heeft een bijbaantje in de lokale supermarkt. Nou is dat niet zo’n hele moderne supermarkt maar voor ons in het dorp is het goed genoeg. Een van zijn taken is het dagelijks aanvullen van de melk. Maar hem is wel op het hart gedrukt: controleer eerst of de lading melk wel goed is want we willen de dorpsbewoners niet vergiftigen.

Tja, controleer de melk maar hoe dan? Mijn zoon is niet voor één gat te vangen. Elke dag neemt hij uit een pallet melk een pak, maakt hem open en ruikt er aan. Ruikt het goed, dan gaat de hele lading het vak in, rukt het niet goed dan gaat de hele pallet weg.

Hij kan op deze manier 2 soorten fouten maken: hij kan ten eerste goede melk weggooien of hij kan (2) foute melk niet herkennen en in de vakken zetten.

De eerste fout (dus goede melk onterecht weggooien) noemen we een type I fout ofwel een alfa fout. De foute melk niet herkennen is een type 2 fout (of een beta fout). In deze context is een beta fout ernstiger. Dat noemen we ook wel het consumenten risico. Ook de marechaussee die probeert terroristen van boord te houden wil vooral geen beta fouten maken. Een type I fout betekent hier dat we ten onrechte een onschuldige reiziger niet aan boord laten.

In ons rechtssysteem vinden we een type I fout ernstiger. Maken we die fout wel dan zetten we een onschuldige burger in de gevangenis. Een type II fout zou dan betekenen een boefje niet veroordelen.

De leidinggevende centraal

De leidinggevende centraal is misschien wat kort door de bocht. Om de klant centraal te kunnen stellen is het van belang dat medewerkers de klant, patiënt, cliënt of leerling optimaal kunnen bedienen. En daarin is de rol van de leidinggevende cruciaal. Zelfsturende teams, zelfcoördinerende teams, de middenlaag elimineren. We’ve been there, we’ve seen it and it doesn’t work. De leidinggevende speelt een cruciale rol in verbetertrajecten en wij ondersteunen hem/haar middels training, coaching en consultancy.

Hoe werkt dat dan?

Wij faciliteren de leidinggevende in zijn nieuwe rol met inspiratie, zelfvertrouwen en hands-on direct toepasbare instrumenten om zijn medewerkers nog beter te laten presteren.

Vanuit het Harvard model, geloven we in een aanpak waarbij de leidinggevende zijn medewerkers maximaal faciliteert en inspireert. Zie ook het artikel over flow. De medewerker op zijn beurt kan dan de klanten patiënten, cliënten, leerlingen optimaal bedienen zodat deze blij en tevreden zijn. En tevreden klanten zorgen voor goede omzet waar de organisatie weer blij van wordt. Kortom we zitten in de juiste positieve spiraal naar boven.

Welke ondersteuning?

Om de leidinggevende zo goed mogelijk te helpen bij verbetertrajecten bieden we oa training, consultancy en coaching. Ook maken we gebruik van voordoen, samen doen, zelf doen principes.
Een greep uit de mogelijkheden:

  • Data analyse. Hoe verzamel je data, hoe analyseer je die en hoe baseer je beslissingen op de analyse.
  • Hoe krijg je ze mee. En interactieve 1-daagse training met de 6 belangrijkste thema’s voor de leidinggevende bij verbetertrajecten.
  • Coaching.
  • Knowing me knowing you. Inspirerende 1 daagse workshop om je team en jezelf beter te leren kennen. Gebaseerd op het gedachtegoed van Graves en Spiral Dynamics.
  • Agile-lean-scrum. Na afloop van deze interactieve 1 daagse training weet je wat agile is, hoe je het agile gedachtegoed in kunt zetten, wat de overeenkomsten en verschillen met lean zijn en wat scrum kan betekenen binnen het agile-lean denken.

Teamleider

Dev is een concept om leidinggevenden te ondersteunen bij verandertrajecten. Hoe hou je de vaart in een verbeterproject, hoe faciliteer je medewerkers het best, wat betekent een zelfsturend team voor jouw leiderschap of wat is jouw rol nog in een agile organisatie. DEV staat voor Duurzaam, Efficiënt, Verbeteren.

Duurzaam

Duurzaam bevat het achtervoegsel -zaam, dat ‘geschikt om, geneigd tot’ betekent: spaarzaam is geneigd tot sparen, buigzaam is geschikt om te buigen. En duurzaam betekende letterlijk ‘geschikt om te duren’, oftewel ‘weinig vergankelijk’, ‘lang meegaand’, ‘lang aanhoudend’.

De betekenis van het woord duurzaam is met name sinds het begin van de eenentwintigste eeuw behoorlijk opgerekt. Duurzaam betekent inmiddels in ruime zin ‘rekening houdend met het feit dat energiebronnen, voedsel, grondstoffen e.d. niet oneindig voorhanden zijn’. (Bron: onzetaal.nl)

Vanuit de wereld van het continu innoveren, continu leren en continu verbeteren willen wij beide definities van duurzaam eer aan doen.

We ondersteunen leidingevenden met duurzame oplossingen om agile werken nog beter vorm te kunnen geven.

Efficiënt of effectief

Beide. Traditioneel komen we uit de hoek van het efficiënter werken. Niet zozeer harder maar wel slimmer. Minder verspillingen, meer waarde toevoegend. Vanuit het Rijnlands denken willen we ook de juiste dingen doen. De goede dingen goed doen.
Maar bijten die beide elkaar dan niet, is een vraag die we regelmatig krijgen. Natuurlijk wel. En dan gaan we samen op ontdekkingsreis. Waar zetten we het schuifje tussen effectief en efficiënt in deze specifieke context, met deze specifieke medewerkers.

Verbeteren

Alles draait om verbeteren. Het gaat niet slecht maar het kan altijd nog een beetje beter. Stilstaan is achteruitgang in deze snel veranderende wereld. Medewerkers (nog) beter laten presteren. Zelf nog beter. De organisatie nog beter. Het lijkt soms wel een rat race.
Door verbeteren positief in te zetten, samen op onderzoek te gaan en met kleine stapjes het werk voor de medewerkers leuker te maken, kunnen we ook in een positieve flow komen. Een mooie combinatie van begrip en grip zonder strak de touwtjes in handen te nemen, Eigenaarschap bij de medewerkers en vertrouwen zijn ook vormen van grip.

Flow, flow, flow

Twee Amerikaanse onderzoekers gingen in de jaren 80 op bezoek bij Toyota. “Hoe kan het dat die gasten onze auto industrie voorbij gestreefd zijn”, was hun vraag. Na jaren van onderzoek kwamen ze terug met de de 5 principes die we nu nog steeds gebruiken tijdens Lean verbetertrajecten (Klantwaarde, waardestroom, flow, pull en perfectie (of continu verbeteren)). In dit stukje ga ik wat dieper in op flow.

Als ik Lean zou moeten samenvatten in 3 woorden zou ik zeggen: flow, flow, flow.
Flow is te zien als de loop van een rivier die vanaf de berg naar de zee stroomt. De rivier kronkelt en komt onderweg rotsblokken en andere blokkades tegen. In de Lean wereld noemen we deze blokkades verspillingen. En verspillingen elimineren is de manier om de rivier door te laten stromen, om flow te krijgen. Ook in (administratieve) processen wil je flow. Het proces moet ongehinderd doorstromen zonder bijvoorbeeld fouten, wachttijden en/of voorraden.

Veel Lean projecten zijn doorlooptijd projecten. Als het lukt de doorlooptijd te verbeteren kan het niet anders dan dat de FTR (first time right) hoog is, er weinig wachttijd in het proces zit en er dus weinig rotsblokken in de rivier liggen. Kortom er is flow.

Maar er is ook nog een andere kant van flow. Flow in je team. Flow in hoofden van mensen. Teams met flow hebben volledige betrokkenheid, werken met energie en combineren plezier met hoge performance. Denkt u dat dat lukt als steeds de fouten van een ander hersteld moeten worden? Of als je steeds moet wachten totdat je eindelijk verder kunt.

Flow, flow, flow. Zowel in de processen als in de mensen. Een combinatie van verandermanagement en Lean management. Dat is de heilige graal bij verbeterprojecten.

Bewerkingstijd, cycle time en takt tijd

In de Lean wereld zijn enkele metrics van groot belang. Omdat er nogal eens verwarring over deze begrippen bestaat, ga ik in dit stukje in de gebruikelijke Jip en Janneke stijl de begrippen de revu laten passeren.

Situatieschets

Ik heb een bedrijfje dat deuren verft. Als ik in mijn eentje een deur verf, ben ik er een uur mee bezig, een half uur voor de voorkant en een half uur voor de achterkant. De werktijden zijn 8 uur per dag (we nemen wel pauze maar dat valt buiten deze 8 uur). Mijn gemiddelde klantvraag per week is 100 oftewel mijn klant wil graag 100 geverfde deuren per week ontvangen.

Als eerste de TT (Takttijd). Daar worden veel fouten mee gemaakt omdat we gewend zijn dingen uit te rekenen als kilometer per uur of meter per seconde. Bij de TT is het net andersom, ik moet dus niet uitrekenen hoeveel kilometer per uur maar hoeveel uur ik over 1 kilometer doe. Oftewel hoelang mag ik over 1 product doen. Het is belangrijk om je te realiseren dat dit ongeacht het aantal mensen is en of ik dat wel kan halen. Het is gewoon de vraag van de klant: doe er 100 per week. Ik werk 8 uur per dag en 5 dagen per week dus 40 uren. De TT is dan dus 40/100 = 0,4 uur (oftewel 0,4*60 = 24 minuten). Dat betekent dus dat ik elke 24 minuten een deur af moet hebben om aan de klantvraag te voldoen, om er na een week 100 af te hebben.

So far so good

Maar ik doe 1 uur (60 minuten) over 1 deur. Mijn BWT bewerkingstijd) is dan dus 60 minuten. De BWT is: hoelang doe je er in je eentje over om 1 deur te verven. Stel ik zou met 2 mensen aan die deur gaan verven, Ik doe de voorkant en mijn collega de achterkant. Dan zijn we dus na een half uur klaar. Wat is dan de BWT? Inderdaad nog steeds 1 uur (in mijn eentje doe ik er nog steeds 1 uur over). Maar de CT (cycle time) is half uur. De CT is dan dus: hoelang doen we er over met alle mensen die er aan werken. En inderdaad de CT = BWT / #FTE . Als ik de BWT deel door het aantal mensen krijg ik de CT. Als we met 3 mensen een deur verven (even los van of we elkaar in de weg lopen) zijn we 20 minuten bezig: 60 minuten gedeeld door 3 = 20 minuten). Je zou ook kunnen zeggen: hoe snel zijn we klaar met 1 deur: met z’n 3-en dus na 20 minuten dus elke 20 minuten stroomt er een deur uit ons procesje.

Tja, en meer is het niet. Mijn klant wil 100 deuren. De TT is 24 min. Mijn BWT is 60 min. ik zal dan dus met 60/24 = 2,5 FTE moeten gaan werken (alweer een formule die je niet uit te hoeft moet leren maar beredeneren: BWT/TT = #FTW.

In Lean streven we ernaar om te zorgen dat we de klantvraag halen. Dat betekent dat is graag wil dat TT gelijk wordt aan CT. In eerste instantie berekenen we dan met hoeveel mensen we moeten werken om aan de klantvraag te voldoen (zie boven). Vervolgens gaan we proberen om slimmer te werken. Door de BWT omlaag te krijgen (bijv. verspillingen elimineren zoals wachttijd) kunnen we dan met minder mensen toch aan de klantvraag voldoen.

Verder lezen over Lean metrics: OEE

Mogelijk is ook het artikel dat ik op linkedin heb geplaatst over OEE interessant om te lezen.

Oudere berichten